Waarom we denken dat we goed zijn in het beoordelen van mensen (maar dat niet zijn)

Vraag een willekeurige hiring manager of teamleider hoe goed ze zijn in het inschatten van mensen. Negen van de tien keer krijg je hetzelfde antwoord: "Ik heb daar een neus voor." Of: "Na twee minuten weet ik het al." Of de klassieker: "Ik ga op mijn buikgevoel."

Het probleem? Dat buikgevoel klopt niet. Of toch veel minder dan we denken.

De wetenschap is er vrij duidelijk over

Frank Schmidt en John Hunter publiceerden in 1998 een meta-analyse van 85 jaar wetenschappelijk onderzoek naar selectiemethoden. 85 jaar. Tienduizenden kandidaten. En hun conclusie was pijnlijk helder: een gewoon, ongestructureerd sollicitatiegesprek kan slechts 14% van iemands toekomstige werkprestaties verklaren.

Veertien procent. Dat is nauwelijks beter dan een muntje opgooien.

Ter vergelijking: het aantal jaren werkervaring van een kandidaat verklaart slechts 3% van de prestaties. Referentiechecks? 7%. We baseren ons op dingen die nauwelijks iets voorspellen, maar voelen ons er heel zeker over.

De meest recente grote meta-analyse, van Sackett en collega's in 2022, bevestigt het beeld. Ongestructureerde interviews scoren een validiteitscoëfficiënt van 0.19. Gestructureerde interviews zitten op 0.42, meer dan dubbel zo voorspellend. Maar hoe vaak voer jij een echt gestructureerd interview? Met vastgelegde vragen, een scorekaart, en meerdere beoordelaars? Precies.

We zijn wandelende vooroordelenmachines

Het zit in hoe ons brein werkt. We zijn niet gebouwd om objectief te beoordelen. We zijn gebouwd om snel te oordelen, en dat is iets heel anders.

Het halo-effect. Iemand komt het gesprek binnen met een stevige handdruk, een goed zittend pak, en een vlotte babbel. En ineens denk je: die kan ook wel goed samenwerken, die is vast creatief, die past bij het team. Eén positieve eigenschap kleurt alles. Psycholoog Edward Thorndike beschreef dit al in 1920, en honderd jaar later trappen we er nog steeds in. Onderzoek wijst uit dat zo'n 75% van de hiring managers slechte wervingsbeslissingen neemt door het halo-effect.

Bevestigingsbias. Zodra we een eerste indruk hebben, en dat is bij 89% van de managers al binnen de eerste 15 minuten, gaan we onbewust op zoek naar bevestiging. We stellen makkelijkere vragen aan kandidaten die we leuk vinden. We interpreteren vage antwoorden positiever. We zoeken bewijs voor wat we al geloven.

Gelijkenisbias. We vinden mensen die op ons lijken automatisch competenter. Dezelfde hobby's, dezelfde humor, dezelfde achtergrond. Het voelt als een klik. Maar een klik is geen competentie.

Het horn-effect. Het omgekeerde van het halo-effect. Iemand komt vijf minuten te laat, en ineens is die persoon ook ongeorganiseerd, onbetrouwbaar, en niet gemotiveerd. Eén negatief detail, en het hele plaatje kantelt.

Soft skills zijn het lastigste deel

Bij harde vaardigheden kun je nog een test afnemen. Iemand kan coderen of niet. Iemand spreekt Duits op B2-niveau of niet. Daar heb je een meetlat voor.

Maar hoe meet je samenwerking? Hoe beoordeel je empathie in een gesprek van 45 minuten? Hoe weet je of iemand goed omgaat met stress als diegene in een gecontroleerde setting met je zit te praten?

Het antwoord is: heel moeilijk. En toch zijn het precies die soft skills die bepalen of iemand succesvol wordt in een team. Communicatie, aanpassingsvermogen, probleemoplossend denken, omgaan met feedback, werkgevers noemen ze steeds vaker als de belangrijkste criteria. Maar de manier waarop we ze beoordelen is nog steeds grotendeels: een gesprek voeren en dan een onderbuikgevoel vertalen naar een ja of nee.

Kandidaten weten dit trouwens ook. Ze bereiden zich voor op de standaardvragen. Ze hebben hun STAR-antwoorden klaar. Ze spelen de rol die je wilt zien. Dat is geen slechte eigenschap, het is menselijk. Maar het maakt je beoordeling minder waard.

Het echte probleem: we weten niet wat we niet weten

Het vervelende aan al deze biases is niet dat ze bestaan. Het vervelende is dat we ze niet voelen. Niemand denkt na een gesprek: "Ik heb net een beslissing genomen op basis van het halo-effect." We denken: "Dat was een sterke kandidaat." Het voelt als een rationele conclusie. Dat maakt het zo hardnekkig.

Daniel Kahneman, Nobelprijswinnaar, de man achter Thinking, Fast and Slow, werd ooit gevraagd wat hij zou afschaffen als hij een toverstaf had. Zijn antwoord: overconfidence. De overmatige zekerheid waarmee we beslissingen nemen op basis van te weinig informatie.

Dat is precies wat er gebeurt in een sollicitatiegesprek. We praten 45 minuten met iemand en zijn overtuigd dat we weten hoe die persoon functioneert onder druk, in een team, bij tegenslag, bij conflicten. Dat is een behoorlijk gewaagde claim na drie kwartier smalltalk.

Wat als je soft skills wél objectief kon meten?

Daar zit de vraag die ons bezighoudt bij Assess4me. Niet: "Hoe maken we interviews beter?" Want zelfs de best gestructureerde interviews hebben hun grenzen. Maar: "Wat als je gedrag kunt observeren in plaats van ernaar te vragen?"

In een game-omgeving maak je keuzes. Echte keuzes, onder tijdsdruk, met onvolledige informatie, met sociale dynamiek. Niet omdat iemand je vraagt "hoe ga jij om met een conflict?", maar omdat je er midden in zit. Dat levert data op die eerlijker, rijker en moeilijker te faken is dan welk gespreksantwoord dan ook.

Wij bouwen aan die aanpak. Wetenschappelijk onderbouwd, gebaseerd op gedragsobservatie in plaats van zelfrapportage, en ontworpen zodat het voor de kandidaat voelt als een ervaring in plaats van een examen.

Niet omdat gesprekken waardeloos zijn. Maar omdat we eerlijk moeten zijn over wat een gesprek wel en niet kan.

En dat begint met het accepteren van een ongemakkelijke waarheid: we zijn lang niet zo goed in het beoordelen van mensen als we denken.